Crecer, innovar, optimizar/ Por Mercedes Wullich
Ha tenido una carrera intensa y veloz, hasta situarse en un lugar que, antes de su llegada, sólo habían ocupado varones. La primera directora mujer en una Caja española no pierde la sonrisa ni el humor al hablar de los complejos momentos vividos tras la fusión. y se entusiasma enumerando los desafíos que tiene por delante.

Es la primera directora mujer en una Caja ¿cuál fue el marco de su nombramiento y cuál el motivo por el que aceptó?

Acepté el reto de incorporarme a El Monte en un momento de renovación de sus estructuras directivas, un desafío difícil y complejo por la dilatada trayectoria del equipo directivo anterior, porque por primera vez en mi vida profesional tenía que integrarme en una cultura de caja de ahorros, completamente diferente a la de los bancos, y también porque los objetivos que había que afrontar eran ambiciosos y complejos. No sólo había de por medio una fusión, sino también otros objetivos inmediatos relacionados con la mejora de la eficiencia, la reestructuración de la cartera de participaciones, el control de la morosidad, la expansión comercial, etc., a los que había que orientar toda nuestra inteligencia y capacidad .Y todo ello con la responsabilidad de actuar en una caja de ahorros centenaria, con un arraigo y un prestigio social imponente en toda su área de actuación. Supongo que sólo los retos difíciles merecen la pena y que por eso acepté.

¿Qué diferencia a un banco de una caja?

Es completamente diferente. De entrada, nos encontramos con instituciones con una naturaleza diferente y una finalidad social también distinta, pues las cajas de ahorros son instituciones sin ánimo de lucro y eso marca completamente su forma de actuar en el mercado y de organizarse internamente. En las cajas, los resultados son un objetivo intermedio para poder desarrollar su vocación social, y desde ésta se explican muchos matices que hacen diferentes a las cajas: su política de recursos humanos, la relación de mayor cercanía con los clientes, su compromiso con la dinamización económica, social y cultural de su entorno…

¿Cuál fue su mayor reto ante la fusión que se produjo dando origen a Cajasol?

Preparar el proyecto técnico de la fusión ha sido sin duda un reto complejo, pero no lo es menos ejecutarlo y conseguir que la nueva maquinaria funcione perfectamente engrasada, como si los equipos y los sistemas de El Monte y Caja San Fernando siempre hubiesen funcionado juntos. Sin prisa pero sin pausa, tenemos que conseguir la perfecta integración tecnológica y ejecutiva de las dos entidades, es decir la conjunción de sus sistemas y sus equipos, tras lo cual estaremos en magníficas condiciones para competir, escalar posiciones en el ranking de cajas de ahorros y también subir puntos en las preferencias de clientes y ciudadanos.

¿Por qué hay tan pocas directivas en la banca?

En general opino que es necesario que se adopten medidas desde todos los ámbitos para favorecer la plena igualación de la mujer en la vida profesional. Un esfuerzo del que tienen que participar muy destacadamente las empresas, para las que la incorporación de la mujer a sus plantillas en condiciones de igualdad con los hombres y su acceso a las responsabilidades directivas no es ya sólo una cuestión de responsabilidad social sino también de productividad y eficacia. Por lo que se refiere a las cajas, una fotografía estática de la situación actual de estas entidades nos mostraría lógicamente las inercias del pasado y nos revelaría que aún se está lejos de la igualdad real. Sin embargo, sus políticas en esta dirección están siendo más decididas y certeras, y no dudo que tardaremos en alcanzar la situación óptima en bastante menos tiempo que la media de nuestro tejido productivo y de nuestra sociedad.

¿Qué nota le pondría a su sector en igualdad? ¿Y en conciliación?

Aquí hay dos temas. Yo creo que hoy la igualdad de oportunidades es un hecho en todas las entidades financieras, y lo contrario además es que resultaría ilegal. Otra cosa es la conciliación, que afecta más a las mujeres, porque somos nosotras las que asumimos en mayor medida las obligaciones familiares, y es por tanto a nosotras a las que más nos perjudica la ausencia de políticas a favor de la conciliación. En nuestra caja, tratamos de cuidar mucho este aspecto de la conciliación de la vida personal y laboral con políticas que incluyen facilidades, permisos específicos, reducción de jornada, ayuda para guardería, etcétera, y que aunque van dirigidas a hombres y mujeres sabemos que a quienes más beneficia es a las mujeres.

¿Qué puede contar de su propia experiencia como mujer?

Que he tenido suerte en la medida en que no me he encontrado barreras específicas que hayan obstaculizado mi carrera, salvo las que inevitablemente resultan de las inercias del pasado, con una cultura social y empresarial tan reacia al acceso de las mujeres a los puestos directivos como proclive a atribuir a la mujer la asunción de las cargas familiares, si no en exclusiva, sí de forma principal. Por fortuna, he tenido jefes que no han visto en mi condición de mujer ningún obstáculo, sino todo lo contrario, y sobre todo tengo una familia comprensiva que ha aceptado y asumido la gran dedicación que han exigido mis últimas responsabilidades profesionales.

¿Cree necesario un relevo generacional en los niveles de dirección del sector?

Ni la capacidad de innovación ni el espíritu emprendedor están relacionados con la edad de las personas. Conozco profesionales muy válidos ya entrados en edad y que sin embargo cada mañana se levantan con unas ganas enormes de trabajar y aportar ideas nuevas. Por tanto es difícil contestar genéricamente una cuestión como la que me plantea. Creo en general que el nivel profesional de los directivos del sector es muy alto, lo que no quita que pueda entrar savia nueva.

¿Eficiencia y productividad son compatibles con el espíritu que sostiene a las cajas?

Sin duda. No creo que la dimensión social sea un obstáculo a nuestra actividad de negocio. Más bien, lo veo como un acicate, un estímulo para que toda la organización se oriente hacia la consecución de los objetivos comerciales. Sabemos que los resultados son el medio necesario para desarrollar nuestra acción social. Por otro lado, nuestra dimensión social también resulta un valor diferencial, y muchos clientes nos escogen precisamente por eso, porque trabajando con las cajas saben que le dan un doble valor a su dinero: el valor social y el económico. Y eso sin renunciar a unas condiciones competitivas y completamente de mercado.

¿Cómo ve el futuro de las cajas frente a los bancos?

Con enorme optimismo y es realmente difícil verlo de otra forma. Las cajas eran conocidas hace unas décadas como las parientes pobres del sistema financiero, pero hoy, gracias a sus indudables valores, copan más de la mitad de la cuota del mercado. Hace unos años, cuando los primeros vientos de la globalización llegaron a España, muchos agoreros aventuraron el final de las cajas, pero es obvio que erraron en su predicción. No es óbice sin embargo para que las cajas se relajen, y en este sentido tenemos que seguir innovando constantemente y anticipar las nuevas tendencias del mercado. Nuestras ventajas diferenciales tradicionales (cercanía, valor social, etc.) ya no son suficientes. Los bancos han aprendido mucho, y a través de la Responsabilidad Social Corporativa están haciendo un gran esfuerzo para asimilarse a las cajas en su vertiente social.

¿Cuáles cree que son las asignaturas pendientes de su sector?

Yo creo que las cajas de ahorros deben concentrar su esfuerzo de innovación en tres direcciones diferentes: por un lado, enriquecer su cartera comercial con productos novedosos en áreas de negocio emergentes, dedicando grandes esfuerzos, energías y tiempo a la investigación de mercado y al lanzamiento de productos pioneros que respondan a necesidades contrastadas. La segunda dirección es aprovechar las nuevas tecnologías para mejorar la gestión comercial, orientándola de forma práctica al cliente, y estableciendo nuevas fórmulas y estrategias de marketing relacional que inciden en una mayor vinculación y fidelización de la cartera. La tercera y última es potenciar el uso y las posibilidades aplicación de las Nuevas Tecnologías en la habilitación de nuevos cauces para la comunicación con los clientes y para el establecimiento de relaciones de negocio.

¿Qué rol juega hoy la innovación en una entidad como la que dirige?

Si existe hoy un factor clave de competitividad y crecimiento en la sociedad globalizada de hoy, ese factor es sin duda la innovación. Las cajas de ahorros son al mismo tiempo tradición e innovación, y no de una forma incoherente o dual, sino más bien sumatoria e integrada, de modo que bien podría decirse que la tradición de estas instituciones financieras es una tradición de innovación. En Cajasol intentamos que la innovación sea un atributo presente en todas nuestras áreas de negocio y en nuestra propia organización interna.

¿Cuales son sus próximos desafíos?

Con la fusión ya culminada, toca poner en marcha el Plan Estratégico de la nueva Entidad, orientado a dos objetivos fundamentales: reforzar el liderazgo en los mercados tradicionales de Huelva, Cádiz y Sevilla, donde ya concentramos un cuarto del negocio bancario; y sobre todo aprovechar las oportunidades de crecimiento derivadas de la mayor dimensión de la nueva Entidad y de las sinergias y economías de escala que pueden generarse.  En este sentido, afrontaremos un ambicioso Plan de Expansión que nos llevará a abrir hasta 100 oficinas en los próximos años, el 80% de ellas fuera del territorio tradicional. De forma paralela, desarrollaremos negocios especializados para los cuales es necesario alcanzar una masa crítica mínima, como los segmentos de banca personal y de empresas, y también competiremos en la oferta de productos de mayor valor, como los créditos al consumo y las soluciones de inversión fuera de balance. Asimismo, potenciaremos nuestras participaciones industriales con el criterio de maximizar la rentabilidad y la capacidad de influencia sobre empresas relevantes a nivel regional y nacional, mientras que en obra social la prioridad es aumentar la eficiencia del gasto, acometer proyectos de mayor envergadura y notoriedad social y sobre todo optimizar el beneficio social de los recursos invertidos.u

Perfil

Casada y con dos hijos, María Luisa Lombardero es Licenciada en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense de Madrid (1979-1984), tiene un Master MBA por el Instituto de Empresa (1987-1988) y otro en Marketing por la Boston University, Massachusett, USA (1999-2000). Empezó su carrera profesional en  Arthur Andersen- Auditoría (1984-1986), luego pasó a Seguros La Estrella, como Directora Financiera (1986-1989), de allí a Banque Indosuez Fondos, Presidenta para España (1989-1997) y luego a Argentaria y, tras la fusión, BBVA (1997-2001), en la Dirección del Área de Gestión  de Activos. Fue Subdirectora General  del Área de Desarrollo de Negocio de  Banesto entre (febrero 2001- junio 2004) y llegó a El Monte, para hacerse con la Dirección General  en julio de 2004 hasta abril de 2007 momento en que tras una de las fusiones más sonadas, se convirtió en la Directora General Gerente de Cajasol.