Orquestando la imparcialidad/ Por Mercedes Wullich
Luego de disertar sobre “Las mujeres en los Consejos de Administración”, la actual consejera independiente de la British American Tobacco va aún más lejos.

(Publicado en Mujeres Directivas nº 29, invierno 2007) 

En una entrevista exclusiva explica, entre otras cosas, cuál es la cultura dominante, qué cosas deben cambiar y por qué sería bueno compartir espacios con los varones.

"Una medida que podemos implementar ya mismo y que nos corresponde hacer a nosotras y a las asociaciones femeninas, es mandar escritos a los presidentes y a los comités de nombramientos de los Consejos de Administración de las grandes empresas de España. En dichos escritos debemos hacer referencia a que la mujer no es una parte del mercado, es el mercado tanto o más, porque representa más del 70% de las decisiones de compra, de consumo, de servicios, de inversión, de endeudamiento ,de viajes, de educación etc. Es por ello que la mujer debe de verse representada en los Consejos de las Empresas en general y en las que ella es el principal cliente en particular y con más razón.”, le dice a Mujeres Directivas, Ana María Llopis Rivas.

¿Qué argumentos podríamos usar para ser más convincentes?

Hay estudios económicos realizados, por ejemplo, por el World International Forum presentado en Davos este año, donde se ve claramente que la presencia de la mujer en los estamentos económicos y en los estamentos de poder, mejora el resultado de las empresas y también mejora las economías de los países. Es importante que empecemos ya a hablar de eso. Otro tema que me parece importante es el de las redes que todavía son fundamentalmente masculinas. Tenemos aquí dos tareas a realizar: primero, entrar en esas redes masculinas. Segundo: generar redes femeninas que sean activas. Es decir, cuando a una mujer se la llama para un puesto de alta dirección o para un consejo y no puede o no quiere tomarlo, hoy no recomienda a otra mujer, cuando eso es justamente lo que hacen los hombres. El que no puede o no quiere tomar un trabajo, recomienda a otro hombre, mientras nosotras no tenemos el hábito de hacer eso.

¿Por qué no lo hacemos?

Simplemente porque no se nos ocurre. Si una mujer no puede o no quiere tomar determinado trabajo, tenemos que acostumbrarnos todas a dar otros tres nombres de mujeres para que el selector de personal no sólo busque hombres sino también mujeres.

¿Hasta qué punto es importante incorporarse a las estructuras de los hombres?

Te pongo un ejemplo. Ayer leía, en el Financial Times, una encuesta realizada por una empresa de investigación de Washington, donde decía que las mujeres que acompañan a los hombres a tomar una copa después del trabajo ganan en promedio un 14 por ciento más de salario y ocupan puestos más altos. No es sólo que ganen más, sino que están integradas a una red. Para mí es importante incorporar a los hombres a nuestras asociaciones, que no sean sólo asociaciones femeninas, sino que entren a conocernos, que estén en esos cócteles, en las comidas y en las charlas. También es importante que nosotras participemos en las redes de hombres, que no son oficiales, sino extra-oficiales, como los partidos de golf, las cacerías o la copa después del trabajo. Ahí no estamos nosotras. Habrá que ver cómo instrumentamos un espacio común, podría ser con una comida mensual que integre a los hombres, con cosas que a ellos les divierta hacer tanto como a nosotras.

Siempre pone como ejemplo el tema de las orquestas...

Sí, claro, en las orquestas americanas de los años `40 sólo había un 5 o un 10 por ciento de mujeres. En aquella época, se decía que no éramos buenas instrumentistas, que no interpretábamos bien, que no conducíamos bien, que no teníamos tanta facilidad para la música como los hombres y todo el mundo empezó a creer que era así. Hasta que en los años '70, la Orquesta de Boston instrumentó un cambio: puso un biombo para separar a los aspirantes a integrar la banda de los que hacían de jueces. Y así fue como inmediatamente ingresaron allí 50 por ciento de las mujeres. Hubo un cambio radical, a tal punto que en diez años todos los procesos de selección empezaron a tener entre un cuarenta, cincuenta por ciento de mujeres. Lo que sugiero es que las empresas instrumenten un sistema de audición ciega. Para ello, en la primera etapa de la selección, los curriculums no deberían llevar ni nombre, ni apellido, ni género. Como segunda medida, habría que establecer, antes de la selección, cuáles son los criterios y parámetros que se van a evaluar. Según un estudio de Yale de 2005, si en un proceso de selección o de ascenso las reglas no están dadas, se cambian en el camino para poder incluir a los candidatos que cada uno quiere. Hay que tener cuidado, porque ese ajuste puede jugar en contra de la mujer. La idea es establecer las reglas del juego, los criterios por los cuales se va a evaluar a los candidatos y que estos sean inamovibles. Cuando esto se establece, ingresan muchas más mujeres. Como tercera medida, los comités de nombramiento tienen que velar por que la presencia de mujeres empiece a verse no sólo a nivel del consejo de administración, sino también a nivel de las altas ejecutivas de las empresas. Que se preocupen por ver por qué no hay mujeres y por qué no ascienden las que ya están en una empresa. En algunas empresas hay un 60 por ciento de mujeres en la base, 40 por ciento en el middle- management y luego un 1 o 2 por ciento en el top- management. ¿Por qué no llegan? Así como hace quince años se pusieron naturalmente de moda los consejeros jóvenes, ahora hay que asumir, con la misma naturalidad, que hay que incorporar más mujeres.

Es un concepto de la mayoría de los consejeros de España. No nos olvidemos que tienen entre 45 y 60 años, es otra generación para la que todo esto es muy nuevo y genera resistencia. Por otro lado, sigue primando el concepto de que es más fácil colocar a algún conocido en vez de colocar a una mujer, a quien no conozco y no sé cómo va a actuar. Y que siendo mujeres, no nos vamos a quedar calladas en el trabajo, porque al hablar, creemos que podemos contribuir en algo. Hay estudios canadienses donde se ve esto, que la mujer se preocupa por muchos más temas, que se lo toma más en serio. Se leen todos los papeles y no todos los señores se leen todos los papeles, sobre todo porque hay algunos que están en cinco o seis consejos y no tienen tiempo para hacerlo.

Experiencia y buen hacer

La Doctora Ana María Llopis Rivas es Doctora Cum Laude en Ingeniería de Materiales, de la Universidad de Berkeley, California. Desde el año 2003 es Consejera Independiente de BAT (British American Tobacco) y vicepresidenta de la Fundación de Arte Iberoamericano José Félix Llopis. Además, fue consejera de Reckitt-Benckiser, fundadora y consejera delegada de Open Bank y trabajó en el Grupo Santander (1993-2000), entre otros lugares.

Ley de igualdad

“Es una ley importante por muchos factores, sostiene Llopis. La misma ley recomienda que hay que tomar medidas pertinentes en un plazo de ocho años. Pero la ley no se refiere a un tema de cuotas, a un tema fifty-fifty, sino que habla de una igualdad equilibrada, que significa que ninguno de los dos sexos debería tener una representación menor de un cuarenta por ciento ni mayor de un sesenta por ciento, es decir que ahí hay un rango bastante amplio de interpretación. Si bien no estoy de acuerdo con el tema de las cuotas, si creo que hace falta que haya medidas de este nivel, para empezar a mover activamente la participación de la mujer, porque hay mujeres preparadas. Apenas salió el nuevo código de Buen Gobierno, cinco mujeres entraron a los Consejos de Administración. Entonces, cuando se buscan, se encuentran. Excepto Paulina que ha sido presidente de Red Eléctrica y Rosa que ha sido Directora General de La Caixa, las otras tres no han estado en empresas, lo cual implica que se está abriendo el abanico de orígenes: no todos tenemos que haber dirigido una empresa o haber tenido una experiencia en el área financiera porque la contribución más diversa también enriquece a los consejos de administración”.